Lo que un buen coach hace

Del artículo de Jim Knight para la revista Educational Leadership, vol 69, pags. 18-22.
Octubre 2011

 

Cuando coaches y profesores interactúan como socios igualitarios, pasan cosas buenas.

La forma en la que interactuamos con otros construye o quiebra la mayoría de las relaciones de coaching. Incluso si sabemos mucho sobre teoría y pedagogía, estamos altamente calificados, tenemos experiencia y muchos grados académicos; las personas no aprenderán nada con nosotros a menos que se sientan cómodos trabajando en nuestra compañía.

La inteligencia emocional y las habilidades de comunicación ayudan, pero hay otro factor que es crucial. Después de más de dos décadas de investigación en Coaching Educacional, un equipo del Kansas Coaching Project, del Centro de Investigación en Educación de Kansas de la Universidad de Kansas, han llegado a proponer que lo que pensamos acerca del
coaching, mejora o interfiere en nuestro éxito como coaches.

Ellos sugieren que los coaches deben adoptar un enfoque de lealtad y camaradería para la colaboración. Este enfoque surgió de los temas que encontraron reiteradamente en la literatura del área de la Educación, Negocios, Psicología, Filosofía, Filosofía de la Ciencia y Antropología Cultural.

Este equipo sintetizó esos temas en siete Principios que describen una teoría de la interacción, actualmente utilizada por cientos de coaches en Norte América y alrededor del mundo.

Siete Principios de Compañerismo

Identificar nuestros principios es importante porque la forma en la que actuamos nace de aquello en lo que creemos.

Los principios de compañerismo de Igualdad, Elección, Voz, Reflejo, Diálogo, Práctica y Reciprocidad, proveen un lenguaje conceptual que los coaches pueden usar para describir cómo se esfuerzan al trabajar con profesores.

Igualdad
Una relación equitativa es condición para cualquier relación de compañerismo. En una relación de verdaderos compañeros, ninguno le dice al otro qué debe hacer; ambos comparten ideas y toman decisiones juntos, como iguales. De hecho, los problemas suelen surgir cuando las personas sienten que no tienen la posición que creen que merecen. Usualmente, si sentimos que la persona que nos está ayudando piensa que está mejor que nosotros, nos resistimos a su ayuda. Es por esto que los coaches necesitan ser asertivos en su forma de comunicarse con los profesores con quienes colaboran.

En el Kansas Coaching Project, donde han observado numerosas grabaciones de sesiones de coaches y profesores interactuando, han podido ver a talentosos y hábiles coaches actuando, de manera que transmiten el no sentirse en una posición superior a la de sus profesores colaboradores. Los coaches que actúan bajo el principio de igualdad tienen fe en que el profesor con el que trabajan tiene mucha experiencia en interacción e influencia, por lo que los escuchan con mucha atención.

Elección
Los coaches que actúan bajo el principio de elección, posicionan a sus profesores como los que toman la decisión final, como compañeros que eligen sus metas de coaching y deciden qué prácticas adoptar y cómo interpretar los datos que van saliendo a la luz. Los compañeros no eligen por el otro.

La violación del principio de elección a menudo aumenta la probabilidad de que los profesores se resistan a las iniciativas de cambio, como dice el dicho “cuando tú insistes, él resiste”. Irónicamente, decirle a un profesional que debe actuar de tal o cual manera es, a menudo, una garantía de que esa persona no hará lo que les has dicho que haga; de hecho, un compromiso significativo con una oferta de ayuda solo es posible cuando tenemos la posibilidad de decir que no. Como Peter Block (1993) ha escrito, “si no puede decir que no, su decir que sí no significa nada” (pp. 30.31).

Asegurar que los docentes tengan opciones significativas no significa que esos profesores están libres de dejar de aprender; en una institución educacional, todos deben estar activamente comprometidos en su crecimiento profesional, siendo el Director el primer
alumno. La mayoría de las personas, de todos modos, quieren poder decidir qué y cómo aprender.

Voz
La conversación con el coach debe ser una abierta y sincera charla con un amigo confiable. Cuando un coach sigue el principio de la voz, los profesores se sienten libres de expresar su entusiasmo y preocupación. Cuando los coaches respetan la voz de los profesores, buscan y actúan según la opinión de estos socios.

El aprendizaje profesional de los docentes es impulsado, en gran parte, por las metas que tienen para sí mismos y sus estudiantes. Así, los coaches pueden empezar su proceso grabando las clases de sus colaboradores, invitándolos a ver los videos y preguntándoles qué les gustaría trabajar o conversar a la luz de lo que vieron. Si los profesores no ven cómo el aprendizaje les importa a ellos o a sus estudiantes, no se motivarán por implementar lo que están aprendiendo.

Reflexión
Gran parte del placer del crecimiento profesional, viene de la reflexión sobre lo que se ha aprendido. Cuando un profesional te ha dicho qué hacer –y cuándo y cómo hacerlo, sin espacios para una reflexión personal-, hay una buena posibilidad de que la persona no aprenda nada.

La idea es que el coach sea un compañero activo y el proceso de coaching como un “encuentro de mentes activas”. Cuando vemos grabaciones de sesiones de coaches y docentes creando e ideando planes y soluciones durante conversaciones reflexivas, vemos a dos personas que conversan entusiasmadas, se ríen y se divierten juntas.

Diálogo
Cuando un coach y un profesor participan en una conversación, dejan de lado la idea de que cada uno tiene un punto de vista. La meta es llegar a la mejor idea –no que gane MI idea- y la mejor idea gana con más frecuencia cuando ambos piensan juntos a través de un diálogo.

Paulo Freire (1970) ha escrito bastante sobre este tema y ha sentado las bases para gran parte de nuestra comprensión del diálogo en la Educación. Él describe el diálogo como una forma de comunicación mutua y humanizadora. Esto quiere decir que, a través del diálogo, mi socio o coachee y yo nos volvemos más creativos y vivaces cuando la conversación es de “ida y vuelta” que cuando es unidireccional.

Esto se produce porque el diálogo solo es posible cuando realmente valoramos la opinión de los demás participantes. De hecho, Freire sugiere entrar al diálogo con humildad, es decir, que a menudo debemos retener temporalmente nuestra opinión para poder escuchar la del otro.

El diálogo también puede involucrar un poco de honestidad radical, es decir, en vez de cubrir u ocultar nuestro argumento o ignorancia, a través del diálogo podemos mostrar las lagunas en nuestro pensamiento para que todos las vean. Si queremos aprender, no podemos escondernos detrás de una máscara de experto.

Práctica
La práctica es el acto de aplicar los nuevos conocimientos o habilidades. Cuando estudiamos aprendizaje cooperativo, por ejemplo, y luego pasamos tiempo planificando cómo integraremos lo aprendido, estamos comprometidos con la práctica. De manera similar, cuando aprendemos a hacer preguntas efectivas y luego escribimos preguntas de apertura apropiadas y preguntas imparciales para nuestro aprendizaje, estamos comprometidos con la práctica. Y cuando aprendemos sobre la práctica docente, pensamos en ello profundamente y decidimos no usar esto en nuestras clases, también nos comprometemos con la práctica.

Reciprocidad
La reciprocidad es la creencia que cada interacción de aprendizaje es una oportunidad para cada uno de aprender, una especie de encarnación del dicho “cuando uno enseña, dos aprenden”. Cuando vemos a todos como aprendices y como maestros, independientemente de sus títulos, credenciales o años de experiencia, nos abrimos a la posibilidad de ser
sorprendidos por nuevas ideas, conceptos, estrategias y emoción.

La reciprocidad es la consecuencia inevitable de dos verdaderos compañeros de trabajo. Ver a nuestros socios como iguales significa sumergirnos en una conversación respetando y valorando al otro. Por otra parte, liberar a nuestros colegas para que tomen sus propias decisiones, significa que son libres de sorprendernos con nuevas ideas. Empoderarlos para que digan lo que piensan significa que tenemos una oportunidad de aprender qué es importante compartir para ellos.

Reflexión, diálogo y práctica aumentan las oportunidades de un buen aprendizaje para nuestros colegas, porque nos enfocamos en enfocar nuestro trabajo en situaciones de la vida real y en compartir ideas acerca de ese trabajo. El compañerismo se trata tanto del aprendizaje compartido como sobre el poder compartido.

Buenas prácticas de los Coaches
Decir que te gustan estos Principios y ponerlos en práctica son dos cosas distintas. Tomar y practicar el enfoque del compañerismo implica renunciar temporalmente al poder, y eso nunca es fácil. Sin embargo, cuando abandonamos la posición de poder y adoptamos el enfoque de colaboración para la interacción, reemplazamos el poder vacío que adquirimos
en virtud de nuestra posición, por auténtico poder ganado a través de la elección.

Los coaches que se involucran con los Principios de Compañerismo, se comprometen con las siguientes prácticas.

Matriculan profesores
Cuando los docentes son forzados a trabajar como coaches, suelen ver el coaching como un castigo. Sin embargo, cuando les ofrecen el coaching como una de muchas formas en las que pueden conducir el aprendizaje profesional, generalmente lo ven como algo valioso.

El acuerdo de mejora y crecimiento continuo es parte de unirse a la lista de médicos, pilotos, arquitectos y enfermeras; hacer cualquier cosa menos es poco profesional. El coaching debería ser parte de todo el aprendizaje profesional que sucede en una institución educacional, sea colegio, universidad, IP, etc.

Las escuelas deberían crear tiempo para talleres y comunidades de aprendizaje, así los profesores podrían planificar cómo colaborar con un coach para implementar nuevas prácticas. Los directores deberían proponer el coaching como una opción de aprendizaje
cuando hablan con los profesores después de observar sus clases.

Por su parte, los coaches deberían ofrecer breves presentaciones entre coaches y profesores para conversar acerca de cómo cada uno puede apoyar y respaldar el aprendizaje profesional.

Un coaching efectivo hace más fácil para los profesores aprender e implementar nuevas ideas. De hecho, sin un seguimiento como el coaching, la mayor parte del aprendizaje profesional tendrá un efecto inofensivo.

Cuando el aprendizaje profesional es central en la cultura de las escuelas y el coaching se entreteje en todo el aprendizaje profesional, la mayoría de los miembros del equipo no necesitan que les digan que deben trabajar con un coach. Lo más probables que la mayoría escoja trabajar con alguien que le facilite aprender nuevas estrategias, mejorar sus habilidades y llegar a más estudiantes.

Identifican las metas de los docentes
Los coaches que tienen un enfoque de “arriba hacia abajo”, llegan a las salas de clases con una colección predeterminada de estrategias, y ven como su trabajo convencer al profesor de que las use. En cambio, cuando los coaches toman el enfoque de compañerismo, su esfuerzo es guiado por las metas específicas que los profesores sostienen para sus alumnos.

Los coaches-compañeros parten con una recopilación de datos con o para el profesor; luego, colaboran con los docentes para identificar metas específicas de los estudiantes. Las metas de las estudiantes pueden ser académicas (por ejemplo, que un 95% de ellos muestre dominio de tal concepto en la siguiente evaluación), de comportamiento (los estudiantes estarán trabajando en sus tareas el 90% del tiempo), o actitudinal (90% de los estudiantes pedirá leer un libro por placer en vacaciones).

Escuchan
Se aseguran de que los demás sepan que los escuchan y que quieren conocer sus ideas, expresándoles que los ven como socios. No podemos ser compañeros a menos que entendamos cómo ven las cosas nuestros pares.

A través de los diálogos de coaching con sus compañeros, los coaches crean un escenario en el que sus profesores colaboradores se sienten cómodos diciendo lo que piensan. El coach es curioso y quiere entender, y se asegura de que la conversación se enfoque en lo que al profesor le preocupa, de esta forma, logran ver (y escuchar) la realidad.

Hacen preguntas
Los coaches hacen preguntas a sus compañeros porque están más preocupados por hacer las cosas bien que por tener razón. Es por esto que hacen buenas preguntas de las que no conocen la respuesta, y realmente escuchan las respuestas. Por ejemplo, pueden preguntar “¿Qué evidencia has visto que te muestre que tus estudiantes están aprendiendo?”; ellos quieren saber lo que el profesor piensa, no guiar al profesor para que vea lo que el coach ve.

El coach deja de convencer y empieza a aprender.

Explican las prácticas de enseñanza
Cuando un coach explica las prácticas, debe ser preciso y provisorio. Como señaló Atul Gawande en The Checklist Manifesto (2010), la precisión es una parte esencial del coaching. Si no podemos explicar una práctica o un procedimiento con claridad, no podemos esperar que un profesor la implemente efectivamente.

Sin embargo, si la precisión no tiene en cuenta los pensamientos y conocimientos personales de la otra parte, corre el riesgo de enajenar a los profesores. Un coach-compañero no solo entrega explicaciones precisas, sino que también les pregunta a los profesores cómo pueden ajustar las prácticas para adaptarlas mejor a su estilo y a las necesidades de sus estudiantes. De esta forma, un coach podría compartir una lista describiendo cómo modelar una estrategia de lectura metacognitiva, con una explicación paso a paso del proceso. De todas formas, el coach le preguntaría al profesor si ese proceso funcionaría para sus estudiantes y para su estilo de enseñanza.

La realidad es que los profesores acomodan las prácticas docentes para poder hacerlas ellos mismos; desde el enfoque del compañerismo, los coaches pueden colaborar con los profesores en la creación de la mejor adaptación. Pensar que una práctica debe ser hecha exactamente de la misma forma para cada curso desestima la complejidad del proceso de enseñanza. Como Eric Liu (2004) ha dicho, en Educación “no hay una talla que se adapte a todos, es una talla que se adapta a uno.”

Entregan retroalimentación
El término retroalimentación, a menudo nos recuerda las ocasiones en las que ésta se da en una relación vertical. En realidad, imaginamos al coach como un entrenador que le da una retroalimentación a un atleta sobre cómo pegarle a la pelota o cómo saltar un obstáculo.

Este tipo de retroalimentación, generalmente implica algún tipo de comentario positivo explicando cómo perfeccionar el movimiento, asegurándose de que quien escucha sepa qué necesita perfeccionar.

Cuando un coach toma esta posición de superioridad, lo hace para usar los datos y explicar qué piensa que el profesor ha hecho bien y qué necesita para mejorar. En este caso, el coach “de arriba abajo” habla la mayor parte del tiempo porque quiere asegurarse de que el profesor entienda cómo hacer algo correctamente; sin embargo, el problema con este tipo de dinámica es que está basado en la suposición de que hay una sola forma correcta de ver las cosas y, que esa forma, es siempre la del coach.

La alternativa a este coaching vertical es el enfoque del compañerismo y la exploración colaborativa de datos. Aquí, el coach y el profesor se sientan codo a codo a discutir sus interpretaciones de los datos que el coach ha reunido. El coach no esconde sus opiniones, sino que ofrece ocasionalmente su franqueza sobre los puntos de vista del profesor.

Socio para el éxito
El enfoque del compañerismo se basa en la antigua idea de que debemos tratar a los otros como queremos que nos traten. Las oportunidades son mejores cuando quien nos ayudará nos da opciones sobre qué y cómo aprender.

Probablemente, queremos una opinión en nuestro aprendizaje, y es probable que obtengamos más en diálogos recíprocos que en una conversación de un solo sentido.

Las oportunidades serán mejores si queremos que nuestras conversaciones nos ayuden a dirigirnos en temas de la vida real, y seremos más abiertos a nuevas ideas si la persona que nos ayuda nos respeta, tiene fe en nosotros, nos considera como personas educadas y capaces de tomar buenas decisiones, en fin, nos ve como un igual.

En resumen, las oportunidades serán mejores si nos tratamos como compañeros.